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以盈利为导向的房地产企业成本跨界协同实战培训(2018年4月28日北京)房地产培训网

当下,各房企成控方法已日趋相同和成熟,成本管理对确保投资收益,彰显出重要作用!
但通过案例仍可发现:受各专业间协同不力,商业(乃至于住宅)项目的利润被大量吞噬的现象比比皆是,成控绩效仍有相当多的潜能可挖掘。
在此情形下,作为房地产企业总裁/成本经理人/营销/设计/工程/财税部经理,应了解在开发各阶段,有哪些易被忽悠和忽视的成本风险?我们该如何有效预控和防范?这是我们将要分享的的内容。

【课程对象】
1、适合各发展阶段房产企业内部全员培训;
2、区域及项目总经理及其管理团队;
3、总部投资/策划/销售/招商,以及运营中心、设计/成本/招采/工程等部门同事。

【组织机构】房地产培训网 http://www.chinarec.com.cn 微信公众号:房培网
【时间地点】2018年4月28-29日 北京(详见报到通知)
      2018年7月27-28日 广州(详见报到通知)
【培训费用】4800元/人(含培训费、资料费)住宿代订,费用自理。
【咨询电话】010-68011791,62202006 王老师,刘老师
【官方客服】微信QQ:1905774068

下载报名表 http://www.chinarec.com.cn/page/dcpxbmb.doc

【特约导师】
杨老师,国家一级注册建造师,曾任海外集团成本总监,中海建北京公司总经理,中海外建筑国内经营部总经理,莱蒙国际江西区域常务副总裁,中瑞建设公司(中港合资)总裁,建筑第五工程局吊装基础公司总经理。

【培训内容】
一、房地产项目管理体系下的成本管理的要点就是跨界协同
(一)基于项目管理体系大视角下的成本管理
1、PMBOK项目管理的5、10、47
2、项目管理,重在整合(跨界协同、集成)
3、成本管理在1、0大管理过程中处于核心地位
4、案例:十七世纪荷兰商船设计时的平衡之术
5、项目成功标志
6、案例:龙湖某项目成功标志

(二)成本管理的四段论及全成本管理
1、成本管理的阶段
2、成本控制要前置
3、全成本管理的“四全”
4、全成本管理的“全员”
5、全成本管理的“全过程”
6、全成本管理的“全成本”
7、全成本管理的“全领域”

(三)卓越成本管理的要求就是要跨界协同
1、项目管理多维度制约因素
2、项目管理的平衡之术
3、平衡之术的小感悟
4、案例:项目管理的平衡之术
5、各部门及专业的跨界协同
6、小结

二、成本管理与人力资源的跨界协同
(一)目标成本
1、与人力资源的跨界协同

(二)成本责任体系
1、项目目标成本管理
2、责任成本的分解:成本科目
3、设计研发部门对成本管理的责任
4、成本管理部门对成本管理的责任

(三)找好跨界协同的主要“操盘手”
1、项目经理(项目总)是整合的主责人

(四)成本意识的提升之道
1、案例:万科全员参与与全员责任
2、案例:中海全员参与与全员责任
3、案例:良好的激励机制成就西班牙强国梦
4、案例:良好的激励机制助力五星级的航母
5、小结

三、成本管理与营销在“客户敏感点成本”的跨界协同
(一)寻找房地产客户的需求
1、与营销的跨界协同
2、案例:营销引起的成本是无效成本吗?
3、案例:某标杆企业商办客户敏感点分析
4、案例:某楼盘住宅客户敏感点分析

(二)客户敏感点对应的成本分析
1、从客户与成本敏感性双重角度进行产品规划
2、结构性成本
3、敏感性成本
4、小结

四、成本管理与设计在“限额设计”的跨界协同
(一)成本与设计的关系
1、与设计的跨界协同
2、再现:成本管理要前置
3、总图规划
4、影响成本的因素主要是设计?
5、项目管理的平衡之术
6、讨论
7、重点:基础与基坑支护方案规划
8、重点:地下室规划
9、重点:结构方案规划
1、0重点:停车规划

(二)限额设计指标
1、限额设计
2、以景观为例

(三)如何实现“限额设计”
1、限额设计情况下,如何不超标?
2、以景观为例
3、怎样动态控制目标成本?
4、案例,怎样控制门窗成本?
5、小结

五、成本管理与工程在“时间工期”的跨界协同
(一)时间工期管理的运营逻辑
1、与工程的跨界协同
2、大逻辑——基于项目的财务、销售视角

(二)时间工期与成本的关系
1、时间就是金钱
2、案例:项目管理的平衡之术-时间与成本的平衡
3、赶工费问题研讨;案例
4、讨论:如何减少和避免赶工费?给的时候怎么评估?
5、运营中的核心点“利润”和“现金流”
案例:厦门某项目超期案例分析

(三)缩短工期、实现快速周转的策划管理
1、案例:合理穿插施工工序,工期提前
2、小结
标杆企业的佳实践

六、成本管理与合约在“采购管理”的混界协同
(一)小结及实战互动研讨
1、与合约采购的混界协同

(二)合约规划
1、采购管理首要工作是合约规划
2、何时做合约规划
3、合约规划的重要作用
4、合约规划的8、大重点
(1)合理拆分(划分)标段,以中海总包为例,以中海精装修为例
(2)总包分包范围(界面划分要合理、清楚)
案例:二方合约VS三方合约
案例:中海某项目总包与精装单位的施工界面的合约规划
案例:某项目在某合同上面界面划分的问题
案例:界面问题在议标问卷中得到澄清
案例:在合同书中澄清与营销的配合问题
(3)总包分包入围参与投标要求
(4)招标计价方式
案例:总价包干应该怎么写
(5)议标、评标、定标办法
案例:中海定标原则
(6)物资(材料设备)供应方式
甲购物资的种类(以中海为例)
(7)公司内部采购方式:项目采购、集中采购、战略采购
案例万科战略采购类别
(8)针对各专业各总分包合约文件标准模板与特别条款,案例
(9)案例及讨论

(三)供应商管理
1、供应商管理核心框架
2、案例:中海的供应商管理要点

(四)供应商合约争议及解决
1、解决争议的方法:合约争议谈判技巧
2、案例:总包不给竣工资料业主就不给钱的案子谁赢了
3、讨论:如何判断供方的索赔是不是恶意索赔?
4、小结

七、成本管理与企业全员在“品质管理”的跨界协同
(一)认识品质
1、与品质的跨界协同
2、认识品质
3、品质管理发展5段论:
(1)不偷工、不减料
(2)不返工(零缺陷)
案例:万科长阳天地项目的精装修多次返工!
(3)符合标准
案例:找到适合自已的标准
4、不同企业办理配套工程对接的责任划分技巧

(二)成本与品质的关系
1、品质是一棵摇钱树?
案例(反面):欠的质量问题,迟早要还的
2、质量成本
案例:哈施塔特提高检测成本来保证品质,减少总工程成本
案例:石材泛碱品质问题的成本考量

(三)精细化品质提升之路
1、品质规划
2、精细化图纸
案例:星河湾施工详图
案例:上海迪士尼乐园工程
3、品质提升是知易行难的价值创造过程
4、“一图两质”
案例:同一款图纸生产的栏杆,形似而神不似
案例:同一迪士尼品牌,品质还有不同
5、小结

【延伸阅读】
2018年房地产企业培训计划制定方案(共600余门房地产专题课程,只为地产人服务!)
含:房地产运营管理、投资融资、设计管理、工程管理、招标采购、成本管理、景观设计、营销策划、客户服务、税务筹划(营改增)、财务管理 、物业管理、商业地产(购物中心、城市综合体、写字楼、社区商业、儿童商业)、旅游地产、养生养老地产、人力资源、中介经纪、民宿酒店开发、特色小镇、城市更新(棚户区、旧城、城中村改造)、绿色节能、产业地产、建筑风水、长租公寓、装配式建筑、精装修、BIM新技术、国内外考察交流!

下载:http://www.chinarec.com.cn/page/px-jihua.htm

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