随着国家对房地产金融政策的严控、各种限售限购销、租售并举政策的持续推进，对原来越多的房企，特别是大量中小型房企发展越来越难，而对国有房企，因为政策与融资的优势，反而开始获得越来越多的利好机会，迎来了弯道超车好的机遇。
2018年房地产业并购云起，产业集中度迅速提高，未来3年房企走在收购或被收购的路上，项目并购痛点重重，风险处处。国企并购有其法规的特殊性，如何利用国企的多重优势，改进交易模式，降低并购风险，提高拿地效率，是实现弯道超车有力的保障！
在此基础上推出本课程：助您一臂之力，希望您能拨冗参会，一定不虚此行！

【课程对象】
国有房企董事长、总经理、副总、战略部门负责人、投资拓展部门负责人、财务负责人
各地城市投资平台公司的核心高管团队
希望与国有房企合作的民营房企董事长、总经理、投资拓展负责人

【组织机构】房地产培训网　http://www.chinarec.com.cn　微信公众号：房培网
【时间地点】2018年6月23-24日　北京（详见报到通知）
【收费标准】8800元/人（含培训费、资料费、午餐费）食宿代订，费用自理
【培训咨询】010-68011791，62202006 王老师，李老师
【官方客服】微信（QQ）：1905774068

下载报名表http://www.chinarec.com.cn/page/dcpxbmb.doc

【特约导师】
黄老师，房地产企业发展导师、清华、北大等高校房地产总裁班特邀讲师，多家房地产上市公司常年战略顾问。曾任：金地集团高管、TCL、和君高管。10年地产行业实操与研究经验，20多年企业管理实战经验。专注于房企战略规划、经营模式、产品线及业务优化、运营管理体系优化、HR管理、人才培养。致力于为房企解决实际问题，成立博志成后，连续10年坚持每年亲自访谈房企不少于30家。
担任旭辉、中梁、大发等多家地产公司常年战略顾问——见证并助力旭辉从10亿到300亿、以及现在的千亿的辉煌历程；为新力提供系统咨询服务，量身服务助力南昌龙头新力跨越百亿门槛，7年挺进全国房地产50强；主持越秀、康桥、中建一局、山钢、拾的大地幸福等几十家企业的战略研讨会，辅导企业确定战略规划并梳理战略落地方案……为上千家企业提供企业战略、经营模式、产品线及业务优化、管控及人才发展方面等服务，帮助地产企业解决生存与发展的难题！

王老师：注册税务师、会计师、注册内部审计师、房地产资本运作与财税特约导师、地产私募专家、国内知名房地产行业实战派财税专家、纳税筹划专家。多家上市企业独立董事、多家房企投融资顾问。具有十多年财务税收管理工作经验，具有丰富的资本运作经验，主导参与多个地产私募基金的设立和运作，参与部分企业的境内外上市运作。在多年的财税咨询实践中，对各类企业的投融资运作管理，财税管理有非常深入和独到的研究。先后为多家企业提供过财税咨询服务，多次主讲税务管理课程 。

【培训内容】
第一部分：新时代下国有房地产企业战略升级优划与转型
一、新时代，未来已来
1、行业分析的方法论
（1）行业趋势
（2）产业、区域轮动
（3）竞争结构、模式分化
（4）内、外部驱动力
2、未来五、十年的机遇与挑战
（1）未来五年的10大判断（机遇与挑战）
（2）未来十年的10大判断（机遇与挑战）
（3）国有房企的发展趋势判断
3、未来致胜的五大关键
（1）规模
（2）资源（产业、金融、政府）
（3）不动产运营能力
（4）资产证券化能力
（5）基业常青的“七种房企”

二、国有房企的优劣势分析
1、政策优势
2、资源优势
3、体制劣势
4、效率劣势

三、国有房企战略优化的关键路径
关键1：重新定位“房地产+服务+产业+金融”的战略模式，确定战略意图
关键2：投资（布局、规模、结构、节奏、方法、标准、体系）
关键3：融资（布局、规模、结构、节奏、方法、标准、体系）
关键4：经营策略优化及运营效率提升
1、滚动三年经营规划
2、经营节奏控制（投融运销）
3、项目经营结果动态跟踪与优化
4、运营效率提升策略
关键5：优化产品策略（含服务）
1、产品线规划
2、产品标准化
3、产品创新
4、产品创新与标准化的平衡
关键6：管理效率提升
1、管控模式变革
2、架构、权责、流程
3、国有房企的激励体系突破
4、决策与执行力
5、乙方管理
关键7：优化团队

四、案例借鉴
1、大、中、小型房企（国企、民企）战略规划案例分享
2、如何成功借鉴优秀民营房企的优势与经验

第二部分：国有房地产企业合作开发与项目并购
一、国有企业对外投资评价的基本标准
1、保值增值是底线
2、程序和实体双重审查
3、合法性、合规性和合理性标准（上市公司与非上市公司、中央企业和地方国企）
二、国企并购的交易路径和形式——交易结构设计（并购的核心）
1、不同并购交易模式解析：增资扩股、股权收购、资产收购、企业合并、合作开发、资金借贷、代建
2、不同投资退出方式差异解析：分利润、分收入、提取固定利润、按比例分房、股权转让退出、清算退出
3、项目并购交易结构设计
4、项目并购前的股权及投资架构优化

三、国企并购的一般流程
1、内部程序：一般程序、三重一大特殊程序
2、外部程序：国资监管程序（报批、报备、核准）；行业监管程序和一般性企业监管程序
3、准外部程序：集团管控

四、房地产项目并购的主要疑难问题
1、签约主体问题
2、或有债务的处理问题
3、担保人的资信问题（人保与物保关系）
4、土地闲置问题
5、瑕疵出资股东的股权问题
6、未经其他股东过半数同意的股权转让合同的效力问题
7、工程结算报告争议问题
8、高法房地产纠纷处理意见的利用
9、不同并购项目的主要风险点
10、如何进行并购交割，缓释风险

五、并购资产评估与估值
1、并购资产评估的特点
2、常见的估值方法（资产价值法、现金流折现估价法、相对价值法、实物期权法、剩余收益法）
3、并购估值的三个关键价格
（1）核心资产交易总价=评估调整后的土地价值
（2）并购执行价=评估调整后的土地价值-融资性负债-或有负债
（3）并购终执行价格=评估调整后的土地价值-未履行的土地直接义务-滞纳金-土地使用权-总平建面差-土地附随义务-融资性负债-或有负债
4、并购标的的核心资产和非核心资产分类评估
5、无需评估的事项
6、评估的核准与备案：评估前报告、评估后核准、核准与备案的效力
7、价值调整（对赌协议的定价和价值）

六、房地产项目并购后的整合与运营监管重点
1、并购整合成功的关键因素
2、管理整合：
（1）战略整合（重要但并不紧急）
（2）流程与组织整合（重要并且十分紧急）
（3）人力资源整合（重要并十分紧急）
（4）企业文化整合（重要并不紧急）
（5）管理系统整合（重要且需要有步骤和有计划完成）
3、财务制度的整合：企业会计核算和财务报告的整合、财务管理的整合、全面预算管理的整合、业绩评价与考核体系数据的整合、资产管理的整合、资金使用和资本管理的整合、与财务相关的内部控制的整合。
4、重点监管事项：印鉴和重要物品的管理、资金支出监管、项目收入监管、合同监管、工程监管等。

七、并购融资和支付手段
1、我国并购融资的主要方式：
（1）常规贷款和并购贷款
（2）企业债券和公司债券
（3）公开发行股票：普通股和优先股
（4）权证和转债
（5）卖方融资（延期支付）
（6）杠杆收购
（7）信托类融资（信托计划、专项资管计划）
2、并购支付方式：现金、股票、资产、混合

八、并购中的税收筹划
1、并购主要涉及哪些税收？
2、股权收购溢价的税筹
3、增资后股权转让的筹划
4、资产收购的税收筹划
5、同一控制下资产划转至目标公司后转让股权的筹划
6、以不动产出资入股后转让股权的筹划
7、合并的筹划
8、分立的筹划
9、合作开发的筹划
10、间接收购的筹划
11、划拨土地转让的筹划
12、利用基金平台实现项目并购及退出的筹划
案例1：万科项目并购及合作开发模式案例解析
案例2、某国有地产公司收购土地的案例解析
案例3、某国企收购合作开发项目纠纷案例解析
案例4：某国企地产公司股权转让纠纷案例解析

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