房地产行业管理尚属于起步阶段，不少房地产企业早期学万科、中期学龙湖、目前学万达，学来学去，发现自己还是自己，在长期摸索与实践中走了不少弯路，但是又不得不学习和借鉴行业的经验与方法。而正是在这个反复学习与摸索过程中提炼出了房地产企业管理的现状与迫切的需求：
房地产企业的运营管理部门，如雨后春笋般的成立。但是，我们时常看到：
1、董事长和总经理都认为运营管理重要，想要“拔高”这个部门，但是，不知道怎么“拔高”；
2、为什么董事长和总经理不给运营部门授权？因为他们也不知道该授什么权！
3、运营管理，何去何从？
4、运营管理部门极其容易“边缘化”？
5、运营管理部门除了做一点统计工作，一天八小时工作很多不饱和；
两天的学习，让你掌握一个公司如何成立一个运营管理部门，人员该如何配置，如何发挥神经中枢的作用。

【课程收益】
1、什么是运营管理？什么样的人才能称呼自己是做运营管理的？
2、让企业真正从传统“开项目”回到“做企业”的视角上来？
3、如何辅助企业真正做好项目定位？
4、如何辅助企业让一个项目收益大化？
5、如何快速测算一个项目的方案前成本和收益？
6、辅助企业营改增如何巧妙应对？
7、项目开发一、二、三级计划管控体系该如何搭建？
8、如何确保计划的达成率？
9、如何不依赖人“盯”而实现跨部门有效协同？
10、如何管控好乙方单位实现共赢？
11、如何做好一个项目年度经营计划？
12、如何做好会议和沟通管理？
13、如何提升企业的流程效率？
14、如何合理的授权与集权？
15、从运营管理的角度，如何做好相匹配的绩效考核方案
16、什么是BPR？运营如何做好BPR？
17、运营有前途？前途在哪里？
18、为什么说运营是公司神经系统和指挥中枢？

【课程对象】
房地产企业董事长、总裁、总经理、副总经理、总裁办、项目总经理等高层领导
（运营总监、投资总监、前期部负责人、运营经理经理等负责人企业计划运营的高管）

【组织机构】房地产培训网 http://www.chinarec.com.cn
【培训时间】2017年4月15-16日 青岛（详见报到通知）
　　　　　　2017年5月20-21日 西安（详见报到通知）
【培训费用】3800元/人（含培训费、资料费）食宿代订，费用自理。
【培训咨询】010-68011791，62202006 王老师，刘老师 官方客服QQ：1905774068

下载报名表 http://www.chinarec.com.cn/page/dcpxbmb.doc

【特约导师】
李老师，西南交大工民建专业、资深房地产企业咨询管理顾问、现任某知名房地产企业运营总监；实战讲师，房地产计划运营管理专家。房地产“先算后画”理论倡导者。
曾任职国内一线房地产集团，担任集团中高层领导13余年，全面负责集团的运营管理，成本管理，项目管控等事务。后进入国内某高级咨询机构从事房地产整体咨询研究，担任数家房地产企业高级顾问，在业内具有很高的专业美誉度和好评度。其沙盘课程好评度在业内一直名列前三甲，受到企业的高度好评
李老师擅长：房地产企业战略管控；房地产计划运营管理、房地产成本管理沙盘。能够针对企业管理问题给出有针对性的辅导方案。
老师多年的项目咨询与培训生涯，积累了丰富的标杆房地产企业经典案例和实战经验，风趣幽默的授课方式，重视与学员的互动与交流。多元化的教学方法，实际的演练，透过实战来启发学员，从而使之产生体验；并将理论与实战、认知与实践相结合，激发学员的潜力与反思。营造出一个欢乐的学习氛围，真正落实快乐学习，享受学习的宗旨，让每位学员在快的时间帮企业创造大效益。

【培训内容】
第一部分：从房地产价值链看计划管控的缺失
1、 现有中小房企计划管理的误区都有哪些？为什么计划总是在延误？
造成计划延误的原因有哪些？
根源在哪里？
2、 战略计划的编制方法与要诀，从“开项目”到“做企业”
年度经营计划的编制方法与要诀，从源头上管控计划缺失
案例：X企业年度经营计划案例
3、去年经营计划情况回顾与总结（过去做过什么？）
项目整体开发关键指标因素（重中之重是什么？）
去年度经营目标总体回顾（过去做得怎么样？）
去年经营计划实施总结（都有哪些亮点与不足？）
去年年战略计划实施总结（都有哪些亮点与不足？）
项目如何实现对集团经营管理与未来发展的合理化建议TOP3？
4、我们当前所面临的环境与形势分析（接下来打算做什么?）
宏观环境分析（行业机会在哪里？）
行业市场与竞争分析（同行业做得怎么样？）
内部资源能力与SWOT分析（自身有多大“饭量”？）
业务战略目标定位（明后年打算“吃”下多少？）
核心能力规划（评估能否“吃”下去？）
核心能力补强计划（如何才能顺利“吃”下去？）
5、基于战略战略构想下的2015年度建议经营计划书（以什么方法去做？）
项目当期开发计划编制
今年年度经营面积指标计划编制
财务指标计划编制
运营指标计划编制
项目开发专项计划编制
6、今年度经营计划书达成风险识别与保障措施（如何保障做好？）
项目成功标尺界定（什么标准算是做好了）？
项目KPI指标设置（做好了对我们有什么帮助？）
工作项星级划分标准（如何做到公正公平？）
项目风险识别与规避（出现意外如何排解？）

第二部分：组织管控，管什么？怎么管？权责如何合理划分？如何有效监控？
1、贵公司该选择什么样的组织管控模式？
2、项目该选择什么样的管控模式？
3、关键节点管控型VS战略管控型&运营管控型&财务管控型的优缺点该如何吸收与规避？
4、职能式VS矩阵式VS项目公司制优缺点该如何吸收与规避？
5、项目公司级别该如何合理划分？如何合理授权？
6、各种计划运营管理的权责分工表该如何梳理？
计划运营管理，应该管什么，不应该管什么？
计划运营经理的职责与素质模型要求
计划运营专员的职责与素质模型要求

第三部分：房地产项目开发分级计划运营管控体系
1、里程碑计划：管“经营”
里程碑节点梳理方法与依据
2、主项计划：管“全局”
主项计划的梳理方法与依据
3、专项计划：管“执行”
专项计划的梳理方法与依据
案例：项目开发计划编制方法
4、部门计划：管“协同”
部门月度计划的编制方法与技巧
部门工作计划权重与星级标准差异是什么？如何设置权重？
5、如何解决供应商的匹配与协同问题？
6、如何解决各部门的协同问题？

第四部分：如何确保计划的有效达成？如何缩短开发周期？
1、计划运营执行的依据是什么？如何构建工作的标准化？
为什么说不是计划没有变化快，而是计划没有计划快？
如何规避？运用哪些方法？
2、什么是阶段性成果？房企该如何构建？
3、如何促进各部门有效沟通？
4、降低与缩短工期的方法
5、首五件检查机制
6、首小时产值监督机制
7、计划预警各种机制探讨

第五部分：房企如何构建自己的会议管理机制？
1、会议卡片的使用方法
2、会议简报与模板的使用方法
3、项目启动会议的作用与构建方法
4、月度运营会议的作用与构建方法
5、半年度/年度总结会议作用与构建方法
6、营销会议体系的构建方法
7、成本、采购会议体系的构建方法
8、战略会议体系的构建方法
9、项目开发周会体系的构建方法
案例：L项目启动会解析
10、绩效指标如何与运营相结合？
11、行为态度考核指标从哪里来？
案例：X企业会议管理体系是如何构建出来的

第六部分：房地产运营管理与流程再造
1、什么是流程？别总挂在嘴边
2、如何衡量流程的效率？
为什么那么多房企上了OA，流程效率始终提不起来，为什么？
3、 流程权责梳理方法
4、流程表单梳理方法
5、流程时限梳理方法
案例：A流程再造前后效率对比分析

【延伸阅读】
2017年房地产培训计划暨房地产培训全流程解决方案（共600余门房地产专题课程，只为地产人服务！
含：房地产运营管理、投资融资、设计管理、工程管理、招标采购、成本管理、景观设计、营销策划、客户服务、税务筹划（营改增）、财务管理 、物业管理、商业地产、旅游地产、养生养老地产、人力资源、中介经纪、酒店开发、城镇化、城市更新（旧城改造）、产业地产、建筑风水、精装修、新技术、国内外考察交流！

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