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标杆房企业战略地图及绩效体系构建与薪酬体系设计培训(2016年12月17日深圳)

德鲁克说过“没有科学绩效管理的企业谈不上真正意义上的管理”。绩效管理针对企业来说意义非常重大,试想,一个企业都不知道干啥或者说都分不出谁干的对干得好,这样的企业能发展吗?或许有人说,大部分地产企业是有绩效管理的,但是纵观整个地产行业,真正谈得上“科学绩效管理”的公司十有一二,大部分地产企业的绩效管理思路都是乱的,没有战略导向性,也没有公平公正性,甚至成为上级压迫下级的工具。德鲁克曾经表示错误的绩效管理比没有绩效管理的杀伤力更大,所以,科学的绩效管理对企业的意义何止是重要!绩效管理的重要度超出一切其他的管理工具,他将核心价值观、胜任素质、招聘、培训、人才培养和晋升紧紧的环抱在一起。
绩效管理体系分为组织绩效和个人绩效。组织绩效解决的是组织的整体绩效行为,他向上承接公司的战略、战略目标、计划、使命、愿景和企业文化,向下链接个人绩效。如果个人绩效没有组织绩效作为指导,则个人绩效将会是无的放矢,即使做得再好,也没有任何意义。个人绩效应当紧贴公司的战略、目标责任书、KPI和绩效文化,如果个人绩效远离战略、胜任力、能力、公正、透明和善意,则这样的个人绩效管理体系将会彻底毁坏公司的管理体系,人才将会流失,留下的将是一些善于阿谀奉迎和善于打小报告的无能之辈。
毋庸置疑,地产薪酬体系的竞争是地产行业人才竞争的激烈的领域,薪酬体系设计的好坏直接决定公司人才能力的高低。往往,由于地产薪酬体系具有高专业性、难操作性和神秘性,导致很多人力资源管理者难以涉及和实操,但薪酬体系设计往往是HRM通向HRD的必经之路,其重要性可窥一斑。[2013年9月在深圳举办1期][2014年在北京举办2期]

【适合对象】
五年以上房地产企业HR从业经验者;
迫切渴望不断提升自己人力资源管理实战能力的HR从业者;
渴望能够对企业发展有更强的助推力的HR从业者;
渴望人力资源运作更加专业化、系统化的房企HR从业者;

【目前房企面临的常见问题】
公司战略是老板的,根本无法到部门或者公司内部?
战略无法表达出来,当然也无法考核?
公司的目标责任书怎么出来?抄袭同行的?
在跟各部门制订目标责任状的时候,是不是觉得工作量不平衡?
KPI是不是跟员工无关?
部门计划靠部门自己上报,多报者多吃亏,少报者少吃亏?
部门内部基本没有什么计划,想到哪里做到哪里?
如何将KPI分解为工作计划?
年度工作计划与月度工作计划如何承接?
你公司有绩效管理吗?你知道错误的绩效管理比没有绩效管理更有杀伤力吗?
你们公司的绩效管理制度是不是很长?是不是很不好操作?
你们公司员工抵制绩效管理还是希望绩效管理?
部门负责人在绩效管理中是考核员工多还是辅导员工多?
你们公司部门负责人是不是不太重视绩效管理?因为他们不懂。
你知道企业文化主要靠绩效管理夯实吗?
为什么总觉得公司内部薪酬低,老板却说工资还不错?
为什么总觉得公司的薪酬内部不公平?
为什么觉得老员工工资比新员工低?原因在哪里?
为什么人力资源管理者很想设计公司薪酬体系,却无从下手?

【组织机构】房地产培训网 http://www.chinarec.com.cn
【时间地点】2016年12月17-18日 深圳(详见报到通知)
【培训费用】4500元/人(含培训费、资料费、午餐费)食宿代订,费用自理。
【培训咨询】010-68011791,62202006 王老师,刘老师 官方客服QQ:1905774068

下载报名表 http://www.chinarec.com.cn/page/dcpxbmb.doc

【课程收益】
在公司战略不是非常清晰的情况下,懂得如何描述战略;
如何根据公司战略推导公司战略举措,进而根据BSC分析出公司的KPI;
分享标杆企业的《战略地图》和《目标责任书》;
如何根据战略编写部门年度工作计划和员工工作计划;
如何将KPI分解为行动计划;
如何在不是很成熟的企业实施绩效管理;
如何实施考核等级和考核幅度,解决部门大小和考核层级乱杂无章的现象;
如何利用绩效管理推动公司员工培训和人才开发;
如何实施绩效面谈,如何将绩效面谈落到实处,了解Q12与破解翰威特敬业度的关注重点;
解答绩效管理中遇到的各类难题和疑惑。

【培训内容】
第一部分:战略地图
1、战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用
2、企业使命、愿景与核心价值观
企业的使命、使命与企业文化。万科使命的分享。
企业愿景,企业愿景与员工激励。万科愿景的解析
企业核心价值观。企业价值观在企业文化、人才开发与绩效管理中的作用
万科核心价值观的分享
3、如何描述企业三级战略,推导公司战略体系
公司层面战略的定义与关键要素,如何描述公司层面战略
竞争层面战略的内涵与定义,如何分析公司的竞争层面战略
职能层面的战略的描绘,分析人力资源战略内涵
有效连接三级战略的内在联系,并如何从人力资源角度形成公司核心竞争力
4、实操:以平衡计分卡的角度描述公司战略

第二部分:战略地图推演
1、分解战略体系,引入战略地图
描绘三级战略,为战略地图分解提供背景资料
分析商业模式与核心竞争力,找出公司核心价值链
2、平衡计分卡的推导原动力,战略地图是平衡计分卡的理论依据
分析传统平衡计分卡的瑕疵
分析抄袭其他公司KPI的危害
分析人力资源部门闭门造车设计KPI的危害
分析业务部门自己提交KPI的危害性
分析项目节点计划作为KPI的危害
分析上级公司经济指标作为下级公司KPI的危害
分析战略地图在年度KPI设计中的重要思路
3、分解公司职能战略,推导财务构面战略举措
财务构面的一级主题
财务构面一级主题到举措的分析思路
财务构面KPI的甄选
4、分解顾客/客户关系和品牌战略,推导客户构面战略举措
客户构面的一级主题
客户构面一级主题到举措的分析思路
客户构面KPI的甄选
5、分解创新/运营/风险等运营战略,推导运营体系战略举措;
运营构面的一级主题
运营构面一级主题到举措的分析思路
运营构面KPI的甄选
6、分解人力资本职能战略,推导学习与成长的战略举措;
人力资本构面的一级主题
人力资本构面一级主题到举措的分析思路
人力资本构面KPI的甄选
7、战略地图设计实操(专题案例讲解);
8、如何对KPI进行分级分类,起草《目标责任书》
如何从战略举措分解至KPI
设计KPI的原则与前提
如何设计上下级PKI的内在联系
如何设计突破类指标、提升类指标和维持类指标
KPI的定义、赋值、提取、测量以及来源部门等构建
目标责任书的编写格式
9、分享万科地产《战略地图》、《BSC指标库》、《城市公司各部门目标责任状》
10、沙盘演练战略地图

第三部分:OGSM与计划体系
1、OGSM与战略地图之间的关系
2、诠释OGSM,如何有效运用OGSM
3、如何根据公司的总计划和本部门工作重点制定部门年度计划
确定部门年度工作计划和年度KPI
4、如何根据部门年度总计划分解到岗位和个人
根据部门的岗位,将目标和总体计划跟踪到人
5、如何根据部门年度计划分解至月度计划
分解年度计划,进一步细化计划,推导月底计划
6、如何将计划分解行动方案,并对行动方案进行管控
制定员工行动方案,有利于目标的进一步落实计划和领导的管理
7、如何对年度计划进行量化,归纳KPI,并对KPI进行管理
抽离KPI,对KPI进行分类,严格关注突破类目标
8、OGSM计划制定体系的沙盘演练
沙盘演练OGSM
分享深圳万科公司的OGSM分解步骤
9、如何将计划管理与绩效管理结合起来
如何针对计划落实绩效计划
如何将各类会议的纪要落实至工作计划之中
如何处理临时计划与总体计划的完整性
10、如何利用计划管理进行述职管理
如何进行述职
分享万科地产各职能部门的述职报告

第四部分:如何推营造绩效文化,培育绩效管理氛围
(一)企业文化与绩效文化
1、企业文化与价值观
2、价值观与绩效文化的关系
3、高绩效文化的特征
4、分享IBM如何重塑绩效文化,提升IBM的能力体系

(二)如何解码价值观,建立可衡量/可触摸的能力体系,落实高绩效文化
1、如何定义价值观,找出价值观的内涵和内在表现行为
2、分解价值观子维度,建立可衡量的高绩效文化指标
3、标注高绩效文化指标关键行为,分级高绩效指标
4、列举各级高绩效指标中的关键行为,如何对高绩效指标的行为进行衡量
5、建立公司高绩效指标库。

(三)万科高绩效文化指标破译与讲解
1、职业化
2、开放透明
3、客户意识
4、结果导向
5、资源整合
6、追求卓越
7、学习成长
8、前瞻思维
9、有效决策
10、组织执行
11、教练指导
12、市场敏锐
13、战略思维

(四)如何建立德鲁克为核心的高绩效领导力
管理者应常为下属服务;应与下属共享成果
管理者一定是高度负责任的人;如果管理者缺乏正直和诚实,则足以败事
管理者只有赢得信任才会拥有追随者;管理者需要学会知人善任
管理者要承担责任,而不是“权力”;应知道什么是对的
管理者应对组织绩效负责;需要明确结果意识
管理者需要实施合理科学的绩效管理;要招聘比你更强的人
靠突击来管理是混乱的一种标志;管理者应要身体力行
尊重下属,才能充分调动员工的积极性;善于发现和发挥员工的长处
警惕“拍马屁”“喜欢告状”的人得到奖励的现象;切记“罗马不是一天建成的”
只有经得起绩效考验的人,才是可以提升的人;好的机会要搭配给有能力的人
不犯错的人必然不是优秀的人;让不胜任的人回到原来的岗位上
岗位和能力要相匹配;失败的晋升是大的资源浪费
给下属足够的空间和时间;敢于让年轻人扛起重担

第五部分:绩效考核体系
1、绩效管理体系在地产开发公司中的作用以及目的
2、房地产企业的考核周期
3、考核部门人数、考核层级与考核对应关系的构思
4、万科地产考核对应关系的分享
5、一般员工、主管级别以及部门负责人考核什么内容
6、主管、部门负责人和分管领导各在考核中的权力和作用
7、考核通知如何编写
8、如何处理部门不配合绩效考核的行为
9、OA绩效考核体系在考核中的运用
10、万科绩效OA体系的分享
11、强制排序
12、结果运用
13、年度绩效考核与“V会议”讲解
14、人才盘点的操作技巧与实操
15、年度考核的结果运用
16、如何在不规范企业实施绩效管理
17、标杆房企《绩效管理制度》分享

第六部分:绩效考核体系及绩效辅导
1、绩效辅导在管理中的重要性
绩效辅导是各部门负责人关注的关键
2、如何对“能力弱-意愿强”的员工进行绩效辅导
3、如何对“能力弱-意愿弱”的员工进行绩效辅导

第七部分:以Q12为核心的绩效面谈
1、绩效面谈在管理中的重要性,绩效面谈谈什么
2、Q12定义,以及Q12在地产行业中的重要性
3、理解Q12,以及Q12各个维度之间的内在含义
4、如何利用Q12进行绩效面谈

第八部分:岗位价值评估
1、岗位价值定义
2、岗位价值评估是人力资源管理的基石
3、岗位价值评估的基础
4、岗位价值评估的方法论
5、岗位价值评估实操
6、岗位价值评估与管理

第九部分:房地产薪酬体系审计
1、从经营角度看薪酬体系
2、从薪酬总额比例看薪酬体系
3、从人均效能角度看薪酬体系
4、从管控模式与组织架构角度看薪酬体系
5、从员工敬业度角度看薪酬体系
6、从薪酬策略看薪酬体系
7、从薪酬结构看薪酬体系
8、从薪酬资源分配看薪酬体系
9、从管理者思维看薪酬体系
10、从绩效管理看薪酬体系

第十部分:具竞争力的薪酬体系设计策略
1、薪酬竞争力
2、薪酬策略
3、中位值级差、带宽、小值、大值、中位值延展、重叠度
4、公司初始薪酬曲线
5、薪酬公式、求薪酬公式对数、求斜率与截距
6、公司调整后的一次回归曲线
7、公司薪酬策略与分位值调整
8、公司薪酬二次回归曲线
9、重叠度与带宽调整
10、薪酬一次套档
11、公司薪酬三次回归曲线
12、人才盘点与绩效管理
13、薪酬二次套档
14、薪酬体系建立

【延伸阅读】
2016年房地产培训计划暨房地产培训全流程解决方案(共600余门房地产专题课程,只为地产人服务!)
含:房地产运营管理、投资融资、设计管理、工程管理、招标采购、成本管理、景观设计、营销策划、客户服务、税务筹划、财务管理 、物业管理、商业地产、旅游地产、养生养老地产、人力资源、中介经纪、酒店开发、城镇化、城市更新(旧城改造)、产业地产、建筑风水、精装修、新技术、国内外考察交流!

下载:http://www.chinarec.com.cn/page/px-jihua.htm

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