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房地产企业项目全流程成本管控统筹策略解析实战培训(2021年5月15日郑州)房地产培训网

中小房企项目总的成本全流程管控与成本人员的全流程管控又有哪些不同?项目总的成本管理重点在哪里?许多企业没有标杆的资源与人才,项目总及各个成本人员如何在这种情况下有效进行全成本管控?
成本管理正在从事后向事前转变,从单兵突破向系统推进转变。那么,从拿地阶段、设计阶段、招标采购阶段、合同履约阶段到竣工结算等各个阶段到底如何做呢?

【课程收益】
1、地产成本管理基本内容与三个环节;
2、土地拓展阶段成本管理重点与标杆借鉴;
3、 设计阶段的成本协同管理与主要方法;
4、招标阶段成本管理主要问题探讨;
5、 合约履行阶段及结束后成本管理。

【适合对象】
1、中小房企项目总经理;
2、房地产企业成本总;
3、中小房企设计总、招采总、投拓总、工程总等各个专业口负责人。

【组织机构】房地产培训网 http://www.chinarec.com.cn 微信公众号:房培网
【时间地点】2021年5月15-16日 郑州(详见报到通知)
【培训费用】4800元/人(含培训费、资料费)食宿代订,费用自理
【培训咨询】010-68011791,62202006 王老师,刘老师
【官方客服】微信:1905774068

下载报名表 http://www.chinarec.com.cn/page/dcpxbmb.doc

【特约讲师】
刘祥:江苏海洋大学工学学士;南京大学工商管理硕士(MBA),高级工程师。
29余年工程与标杆房企任职经历;原龙湖地产工程总,现分管某标杆房企的工程、成本招采与设计管理 ,曾任职龙湖、万岳、润枫国际、德锐咨询、江苏省建科院等各种企业;先后担任过项目经理、工程经理、工程成本与招采总、项目总经理、副总经理等职。
刘老师既有优秀外企规范的项目管理实践,又有多个地产企业大型商业与住宅项目的直接管理经验,亲自管理过的项目面积超过300万平方,在不同性质与规模企业中负责过设计、施工与材料的一线招采与条线管控,因而能从设计、成本、招采与项目总等多个角度对各职能管理分析把控,促使工程(精细化、大穿插、精装修)、成本、招采等职能管理真正交圈、落地。
他的专长领域包括地产的工程管理、招采合约管理、成本管理等,政府代建管理及项目管理等,是一位实战型的房地产专业培训师。

【培训内容】
第一部分:地产成本管理基本内容与三个环节(二次)

课程收益:了解房地产成本的构成与成本管理的三种基本模式,掌握成本管理的三个重要环节,学习标杆目标成本预控的方法。
一、房地产成本的基本组成与特点。
二、地产成本管理的常见问题。以目标成本测算为例,主要问题有:
1、没有成熟的测算表格-漏项,
2、对项目、地块等风险预估不足,
3、成本指标更新不及时,
4、新业态(地区)项目成本-数据积累少,
5、规费信息陈旧,
6、在图纸出来后才编制-预控差

三、标杆地产成本管理历程与启示。成本管理的目的不是成本最低,而是以合适的成本打造有竞争优势与利润最大化的产品。
1、成本管理从核算型到价值创造?在项目的不同阶段,对不同部门的人员,成本管理的重点并不一样!同时,在不同的市场阶段、不同的产品定位与地位,决定了成本管理的战略目标不同。
2、标杆成本管理发展历程的启示。随着竞争市场形势及企业在不同阶段策略的不同,标杆的成本管理演变过程为后来者树立了可学习的榜样,我们要学习而不是跟着标杆照抄。
3、目标成本与动态成本,原理很简单,关键是数据库的质量!

四、成本管控的基本思路。成本不仅要省钱,也要学会花钱,更要会赚钱,怎么才能学会?
1、会省钱的基本框架。刘老师的成本省钱12个基本招式学会了,可以从容应对成本管理中的多数问题。
2、如何会花钱、会赚钱。成本管理不仅要省钱,还要学会花钱的艺术,不能钱花了,客户或干系人不知道,不能材料设备用一流的,施工队伍用三流的。

五、成本管理的三个主要环节
1、目标成本制定与管理。
2、合约规划与招采控制
3、合同履行与动态成本监控

六、目标成本测算的基本思路与重点
1、测算主要条件、过程及方法
2、各版本目标成本测算要求
3、动态成本过程跟踪与调整
展示:项目总的成本管控要点
展示:某标杆目标成本启动版

第二部分:土地拓展阶段成本管理重点与标杆借鉴(一次)
课程收益:了解一二级市场拿地的常见风险并掌握防范就去,学习标杆精准拿地方法及部门协同。
一、土地拓展阶段的成本控制。
1、一级市场拿地的常见风险与应对。(土地出让方的主体资格不适合;用地手续不完善;资金支付是遇到的风险;违规通过财政返还款项的风险;分期付款、分割办证的风险)
2、二级市场拿地的主要风险及防范
3、标杆企业土地成本控制的主要方法(ZH)

二、土地拓展阶段的成本控制。
1、一级市场拿地的常见风险与应对
2、土地挂牌拍卖中的经典失误及防控
3、二级市场拿地的主要风险及防范
展示:一二级市场拿地失败案例

三、标杆地产土地阶段精准拿地要求
1、土地阶段的成本协同。主要是识别配套不全的风险、地上及地下障碍风险,最好的工具是风险清单表。对合作项目的成本风险也要有所考虑,否则后期会比较痛苦。
2、多部门联合拿地配合要求(B)
3、投资部拿地与战略的匹配(B)
展示:拿地风险控制不到位,导致利润落空

第三部分:设计阶段的成本协同管理与主要方法(两次)
课程收益:了解设计阶段成本管理的重点与各部门配合要点,掌握结构成本、车库成本与报建成本管理的总体思路,能对员工成本管理进行一般指导。
一、设计与成本协同管理。成本的设计协同不是设计做成本的事,更不是成本管设计,而是在设计阶段,双方讨论此阶段的成本控制点与手段,形成设计成本控制预案。不是仅仅提个含钢量与砼含量指标那么简单!设计协同,不但是总成本控制,还要考虑货值最大化与去化策略!
1、概念及方案阶段成本协同。许多成本人对施工图及预算很熟悉,但对概念与方案阶段成本管理不熟悉,此阶段的重点是产品定位、可售比,主要是投资收益率而不是简单算成本高低。
2、扩初阶段的成本协同。主要是不同专业技术方案的对比,并关注客户体验与成本的二次分配。
展示:桩基础成本优化实例ppt
展示:结构设计优化思路ppt
3、保温设计的成本管控重点
4、门窗与幕墙设计成本重点
展示:货值最大化案例

二、成本适配与调研管理
1、成本适配的原则与常见误区
2、成本调研管理-内容、步骤、重点

三、无效成本如何避免。现在,成本人对有效成本与无效成本不再陌生,但许多认识并不全面,实际上有些无效成本与有效成本是相对的,是可以转化的,有时,我们反其道行之,往往能取得良好的效果,因为你开辟了新赛道!
1、有效成本与无效成本
2、显性无效成本五种类型
3、隐性无效成本

四、成本策划内容与展示
展示:车库成本控制ppt
展示:项目总报建成本管理ppt

第四部分:招标阶段成本管理主要问题探讨(两次)
课程收益:了解合约规划的基本内容与管理重点,掌握高周转条件下招采突破的方法,掌握供应商考察重点,学习标杆总包招标关键内容。
一、合约规划与招标采购过程
1、标杆招采要点简介。标杆招采重点围绕:采购方式选择、效果与性能保证、施工要求与界面、标的量价与结算、资源寻找与入围、评标定标、采购组织,七个方面展开,不是简单的最低价中标。
2、招采如何创造价值。某项目招采人员经过艰苦谈判,将土方价格控制在单方25元,但并没有得到领导的表扬,为什么?对招采而言,有时,时间成本与机会成本比单价更重要!招采与成本要突破单纯价格谈判的思路!

二、合约规划如何编制
展示:B标杆合约规划
展示:L企业合约规划

三、招采如何应对高周转。在房住不炒,房价基本停滞的情况下,许多企业都加快了开发节奏,无图纸招标、快开工、无证抢工成了常规,在这种情况下,招采如何做才能既保证进度需求,又能实现目标成本的可控呢?
1、招采前置,提前策划、安排
2、标杆的招采前置要求
3、简化招采流程
4、招采方法突破-模拟清单、竞争价格、网上招采(互联网采购平台融采)
5、成本应对。无手续施工罚款、抢工安排、土方周转、桩基检测与施工结束同步

四、如何进行有效考察。
1、总包考察如何炼就火眼金睛,找到与公司匹配的单位。总包实力太强,甲方不能驾驭会导致费用及工期不可控,总包太弱,甲方只好做总包的质检员、施工员。
2、供应商考察怎样才不会被迷惑
3、为什么要重点关注关键人财务能力的变化而不是其公司的财务能力
4、如何通过合同有效发挥监理作用
5、常见招采事故避免-供应商不能进场或不供货,投标价均大幅超过目标成本
展示:标杆企业总包合同关键条款借鉴
展示:电梯或铝合金门窗招采要点

第五部分:合约履行阶段及结束后成本管理(一次)
课程收益:了解签证及结算管理的基本要求,掌握甲供材料管理的主要内容,学习成本后评估方法。
一、合同订立前管理。
1、标前交底如何准备。标前交底的目的是明确技术标准与报价口径,防止投标单位理解不一,造成报价偏差较大,最好图文并茂,在条件许可时,应参观相关项目。
2、选到性价比高的合作单位是招标成功的标志,许多企业对技术标不重视、流于形式,只是选择最低价单位,导致后续合作中矛盾突出,工程与招采都付出很大的精力却没有什么效果。
3、某项目总包投标汇报。要避免总包等投标时的技术标沦为冗长而无用的施工组织设计,甲方工程部必须对标技术投标重点及篇幅等做出明确规定,采用当面汇报并讨论的形式才能把握其团队能力,为后面的施工管理打下基础。

二、合同订立与交底(合同交底对工程部与对监理、施工单位切忌一视同仁,新老施工单位或供应商合同交底内容必须不同!)

三、合同变更签证管理。签证管理一般人的关注重点是如何符合程序,实际上应该从避免减少签证、规范签证方面控制
展示:标杆签证管理制度

四、甲供材管理要点-数量问题、质量检验责任、材料损耗及退货处理
五、合同执行与后评估阶段
六、如何编制实用的合同
展示:标杆结算管理制度ppt
展示:LH某项目成本总结ppt

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