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房地产企业卓越成本管理之跨界协同实战培训(2021年4月17日深圳)房地产培训网

疫情过后,又迎来“3+2条红线”和造价改革新要求!
我们听到行业内最频繁的是什么信息?
1、从注重货值、回款等发展规模,到追求项目利润;
2、各级考核都按ROE(年化回报率)和利润升降级了;
3、稳增长、控规模、降杠杆,活下去,已成为今年的主旋律!
4、精简机构,做强一线,组织扁平化,人才精英化,强调人均效能的持续升级。
这些带给成本管理以新的挑战和机遇!但时至今日,成本管控思维依旧,我们仍关注于微观而忽视宏观,我们大部分的时间和精力,仍停留在计量核算和认价上,我们的精细化管理仍停留在口号上。
同时,各房企成本管理日趋成熟且方法趋同,但通过案例仍可发现:受“木桶效应”的影响,成控绩效仍有相当潜力可挖掘。
我们该如何通过管理红利寻求突破,提升成控绩效,彰显您的专业价值,让公司离不开您?这些是本课程将和您分享的内容。

【课程收益】
1、强化各专业间的协同力,解决各自为政的常见痛点;
2、找出短板和潜能,提升管理高度,提高成本管理的有效性;
3、提升全员成本意识和职场危机感,建立管理接口;
4、成本及各职能端实现由“职业经理人”到“专业人士+生意人”的转变。

【组织机构】房地产培训网 http://www.chinarec.com.cn 微信公众号:房培网
【时间地点】2021年4月17-18日 深圳(详见报到通知)
【时间地点】4980元/人(含培训费、资料费)食宿代订,费用自理
【联系电话】010-68011791,62202006 王老师,刘老师 
【官方客服】微信:1905774068

下载报名表 http://www.chinarec.com.cn/page/dcpxbmb.doc

【特约导师】
赵老师,绿城管理产品学院教授
曾任:港资、民营和国企(恒基、宝龙及上实)成本中心总经理/首席造价师(10年);
负责上海华建设计集团海外业务拓展的(香港)公司董事总经理(6年);
申元、利比(沪港两地一线造价咨询公司),从初哥做到总工程师(17年)。
兼任:皇家测量师学会(RICS)资深讲师(始于1991年)+同济大学复杂工程管理研究院研究员+同济/天津理工/中山/上海交大之总咨询师/EMBA客座教授;
37年实操经验:主持北京/天津/上海/广州商业综合体项目,以及上海F1赛车场、八万人体育场、香港及上海科技馆等多项政府重点工程之全过程成控工作,以及4家地产集团的成本/招采体系建设。

【培训内容】
一、行业现状与发展展望
1、从6个案例引发的思考:究竟是谁决定了贵司的成本管理绩效?
2、从计量核算的成本管理1.0,到数据驱动的4、0
3、现行(万科)成控模式及其局限性和不足
4、决定项目开发成本的六大因素
5、平凡和卓越的差异点在哪?
管理高度-一次总包定标会给你带来的启发和提升
收益视角-一次方案汇报会给你带来的成本新视角
新思维——当高端产品的“标准化”遇上“限购限价
案例1:XX项目规划设计对其成本的影响
案例2-6:住宅、商业项目成本超支原因分析及责任追溯★★★
案例7:从两位千亿富豪饭局闲聊引发的对成本管理的再思考和新认知

二、项目前期-成本策划&基因改良
1、此阶段常被忽视的成本风险及典型案例
2、走出核算型成控困局-成本前置和协同措施
土地拓展-成本风控、价值挖掘
竞品调研-高端产品:80%标准化,20%创新适配
产品组合-货值管理、利润倍增
开发节奏-优现金流,降财务费
规划设计-可租售比-从每平米建面到租售面积的开发成本
税务统筹-(跨项目)成本分摊&土增税
对标检讨-成本和租售定价大PK(不同区位、配置、品牌下的投入产出分析)★★★
3目标成本(拓展、方案版)
两种编制思路:逆作法&顺作法
前置条件、部门协同和准备工作
基于货值最大+产品适配+成本对标及编审技巧
4造价人在项目前期应有的管理思路和专业价值——如何从“算”迈向“控”?如何从微观到宏观?如何提高你的气场和话语权?!★★★
案例8:为什么拿地版测算总是和概算相差辣么大?
案例9:典型楼盘开发全成本、成本配置&销售价之投入产出对标(1)
案例10:商业综合体项目前期成本策划报告详解
案例11:一上午清光了楼盘,主席为什么还发火?!
成果分享:《项目前期成本策划和专业协同》作业指导书★★

三、设计-招标阶段成本协同管理
1、此阶段常被忽视的成本风险及典型案例
2、设计任务书:除填写限额设计指标外,成本人还务必新增什么内容?
3、设计服务和设计增值
4、设计计划和协同管理——高端项目变更多、进度滞后的原因解析和应对策略
5、方案比选-内容、综合因素及有效措施
6、协同设计-提升设计质量、减少变更的有力武器
7、设计评审和成本优化-职责、切入点、情商及其场景
8、知己知彼-你务必了解和掌握的承包商(四次)商务策划内容
9、评标、询标和定标改进策略(杜绝恶性低价、不平衡报价)★★★
10、发挥供给侧优势,持续设计优化
11、不忘初心——供应链管理的再升级
案例12-16:桩基、地下/上部结构、空调等多方案多因素价值工程比选★★★
案例17:政府/外商/民企投资项目-评定标比较、优劣分析及互相借鉴
案例18-24:价值工程分析法在复杂工程评标中的应用★★★
成果分享:《设计与成本的协同管理》、《全工种各阶段设计优化》作业手册和附表。
工作坊:一生中你必须掌握的好工具——价值工程分析法在工作和生活中的创新应用★★★

四、施工阶段-成本协同和动态监控
1、此阶段常被忽视的成本风险及典型案例
2、动态成本、变更签证管理的障碍、难点和对策
3、监管新思路
监控内容-从建安造价,到设计和收益指标
时间跨度-从总包进场,到开发全过程
编制单位-从成本部,到全员参与检视
风险预控-从过程评估,到事前案例交底和有效预警
有效控制变更签证-责任追溯-从现象罗列,到整改措施
4、成本管理后评估--最后一份动态成本月报
工作改进和管理提升
你的底线、反常现象及反腐策略
5、汇报技巧(收益视角、问题归类、三类费用)★★★
案例25:商业项目成本管理后评估

五、小结和体系提升
1、贵司成本制度流程齐全,且多次举办培训、亦有和标杆房企合作经历。。。
为何成本管控绩效提升不明显?老板还不满意?!
2、一个人干不过一个团队,一个团队干不过一个体系!一个体系干不过企业文化!
——体系对标、知识管理、数据资产和全面提升计划★★★
3、PMO及后续跟进/管理咨询/合作事项
案例26-30:《世M集团成本管理体系全面提升计划》、
《成本管理体系文件——作业指导书》。。。推进编写过程和成果介绍。
4、提问/交流

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