职业资格系列远程课程

可免费在线试听

过去十年由于行业利润空间较大，一些房企遍存在“重营销、轻工程”。随着企业发展到一定开发规模、多项目同时实施阶段，其项目建设常常是慌慌张张开工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工，往往导致项目开发管理目标难以实现。甚至由于现场管理能力不足，“三边工程”常态化，各专业技术不交圈，变更、签证满天飞，项目不断拖期，勉强交付后因质量投诉不断增多，维修量大，造成客户满意度低甚至引发维权，导致成本失控，利润缺失，项目亏损时有发生。微利时代想活下去？力保客户不维权、不退房，就要对工程质量管理提出更严苛的要求。

作为工程管理者，你是否经常遇到这样的问题与困惑呢？整日疲于应付与处理甲方与总、分包单位没完没了的问题和矛盾，无心关注技术。现场一些突发性事件处理，一着不慎便影响到全局计划？工程节点一拖再拖，计划从来就没有真正实现过。事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心？质量问题层出不穷，安全文明没保障、交付率从来就没有高满意过；成本老是居高不下，各种例会，一出问题，责任似乎总在工程部门身上。如何做好“工程系统化”管理？本课程系统对标优秀房企工程管理精髓，打通专业间的壁垒，结合工程管理现场出现的各种问题及产生的原因，有针对性的提出解决方案。

【课程收益】
1、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成，固本求创新；
2、掌握工程管理进度、质量、成本与安全四大核心控制标准与精髓；
3、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治；
4、提高项目工程管理的效率、风险控制能力，简单粗暴、行之有效的方法；
5、提升项目经理现场管理大局观，有效应对总包、分包单位的日常尖锐问题。
6、价值千金的大量干货，对标标杆企业工程精细化管理体系标准模板，可以直接复制运用到日常工程管理工作；

【课程对象】
房地产企业董事长、总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、运营部、开发部经理、工程部经理等。

【组织机构】房地产培训网　 http://www.chinarec.com.cn　微信公众号：房培网
【时间地点】2018年4月14-15日　上海（详见报到通知）
【培训费用】5800元/人（含培训费、资料费）住宿代订，费用自理
【咨询电话】010-68011791，62202006 　王老师，刘老师
【 官方客服】QQ：1905774068　微信：fdcpxw

下载报名表 http://www.chinarec.com.cn/page/dcpxbmb.doc

【特约导师】
李老师，法国CNAM大学建筑学硕士，清华大学MBA,法国FNSI建筑设计协会会员，房地产联盟讲师会员。中海、万科、建业三大标杆企业实战经验，曾任万科住宅研究中心工程总工;中海工程管理中心高级经理，建业集团区域公司副总。就职标杆企业期间，先后历任设计总监、项目总工，项目总经理，成功操作过多个大型高品质项目，积累了丰富的实操管理经验。全面系统掌握了万科、中海项目管理精髓。现为某品牌地产公司高管、合伙人。授课诙谐幽默，将高深的企业管理之道融入简单的事例中，以实战、落地为标准，帮助企业全面提升项目工程管理能力。

【培训内容】
第一部分：房地产工程管理全程精细化实战解析
工程现场管理的核心要素关键词：“四控、三管、一协调”?
四控：抓质量、重进度、保安全、控成本；?
三管：现场、合同、信息管理；?
一协调：综合协调
分享：标杆企业项目管理“1+3”新思路
1个目标 >3 个中心 >3 项抓手 >3 级管控

一、做好甲方视角工程现场管理
提问：什么是现场管理？我们在现场经常面对的有那些问题？
讨论：开发商管理原因造成的现场 10 个常见问题？
（1）越来越多的挂靠总包，只做土建且缺乏总承包能力；
（2）如何肢解分包、分包的范围、 权责多少才是合适？
（3）工程管理人员素质层次不齐，监理形同虚设，劳务缺失，
（4）低价中标的误区，延伸出解决不完的甲、乙方日常工作矛盾
思考：
1、现场总包管理的矛盾点、消极怠工及停工对抗等危机处理办法
2、总包与分包单位的矛盾点、多发阶段及控制办法
话题：
1、那些是开发商管理原因造成的常见问题？
2、低价中标的游戏：饿死同行、累死自己、坑死业主
3、对内：部门间的矛盾产生的主要原因
4、对外：甲方、监理、总包三方关于项目管理的差异
5、现场管理面对困难与挑战…..
6、现场管理的大秘诀…..

分享1：总承包商日常惯用的 8 大计谋 分享 2：开发商现场管理 10 大紧箍咒
解读1：甲方、监理、总包现场关系协调.doc
解读2：项目现场管理的常见问题、矛盾及解决建议.doc

案例1：学习万科的交圈文化、打破部门壁垒
安内：部门间的矛盾和指责，主要是因为沟通不畅
提倡：以奋斗者为本，为担当者担当（选对人、做对事）
项目经理：工程业务、乙方管理； 项目总：复合业务、内外管理、经营意识解读---;甲方工程师应充当“协调大师”兼“技术人才”的角色。
关注：领悟甲方工程管理人员的四大角色、六大原则

案例2：某施工现场总包单位对甲方项目部管理抵抗与冲突
攘外：分析甲方、监理、总包三大责任主体管理的差异
思考：处理现场冲突的方法和技巧
关注：我们需要什么样的总包合作资源？
思考：万科工程管理扯皮现象相对较少，为什么呢？案例分享

二、工程管理策划与创新
思考：什么是房地产工程策划？
案例1：某施工场地高效布置图对比 2：总平面策划的施工中有效应用
解读：事半功倍的前期项目管理策划及总平面管理策划
案例：决战示范区---工程管理大的创新与挑战
地产核心竞争力：优秀示范区展示是总平面策划的前提，也是工程对营销给力支持。
注意：示范区一定要让客户有归家的感觉和向往....
挑战：示范区要求工期紧、质量高、展示效果好
价值链接：工地开放日+业主恳谈会
问题解决：分析管线布置综合平衡技术应用
小结：前置：工程管理的策划思想—先策后控
科学：工程目标计划与工期制定的合理性
强调：总平面管理策划的重要性
落地：（1）制定项目管理策划书（2）制定工程质量管理手册
分享1、万科集团项目管理策划书.doc 2、中海地产工程质量管理手册.doc
分享2：项目管理“三主理念”--主线+主导+主责
案例分享：龙湖、万科、绿城、金茂府示范区景观大价值赏析
分组讨论与交流：时间15分钟（老师做讨论总结）

三、关于工程进度计划管理
前言：工程计划管理体系是房地产工程管理重要的部分之一。对于项目管理者而言，
具挑战性的工作不是现场管理或质量控制，而是计划统筹。如何编制出完整的项目开发计
划？如何分解计划？如何让项目每一个节点进度都在我们的掌控之中呢？
1、项目总体计划编制
2、项目进度目标分解
3、工程管理进度控制
一级计划：公司 2—3 年的战略经营计划里程碑
二级计划：项目开发重要节点操作计划
三级计划：各专业部门项目具体实施作业计划
建议：实施进度计划 “1+3+3+3”管理新思路
1 个目标：确保项目利益大化，从而实现公司利益大化。
3 个中心：职能部门以服务项目为中心，项目工作以保证营销为中心。
3 项举措….. 3 级管控…..

讨论：日常计划执行不力的主要原因分析
分享1：万科集团关注里程碑 10 大关键节点
分享2：万科集团完整三级计划制度体系
分享3：万科全套项目开发 262 个节点计划
分享4：万科项目四大模块进度计划时间标准
秘籍：进度计划管控的秘诀---方法（协同）、方法（要点）、再方法（交叉点）
注意：计划是确定少数关键节点指标达成率，以激励为前提，短板原则、结果导向。

第二部分：房地产项目工程管理典型问题分析及质量通病防控
一、常见工程质量通病案例分析
常见质量通病主要原因分析与防治措施：
1、地基与基础部分
桩基施工与基坑降水；桩身垂直度差；桩顶浮浆清理；柱短肢墙插筋偏移；地梁轴线偏
移
2、主体工程部分
模板安装主要问题；钢筋安装主要问题；砼主要问题；砌体工程主要问题
3、装饰装修部分
抹灰主要问题；外墙主要问题；地下室外墙防水；
楼地面主要问题；门窗栏杆主要问题
4、安装工程部分
给排水主要问题；建筑电气；通用设备安装；焊接；通风空调主要问题；防腐及油漆主
要问题；污雨水排水系统建设
5、环境与景观部分
场区土方回填；挡墙
6、安全文明施工部分
外架；施工用电；临边防护
案例分析：—万科、中海项目主体施工通病案例解析
a 混凝土通病防治；b 渗漏点的关注与防治；c防水施工要点把控案例
思考 1、国标规范的“问题”---以终为始，规范只是事后验收，缺少实用节点，质量通
病防不胜防。
思考 2、设计图纸错漏碰太多，“边设计边施工”成常态，质量和进度如何确保？
思考 3：如何做好强弱电、给排水、天然气、智能化及室外管网的设计与施工管控？
（（1）综合、综合、再综合----解决“错\漏\碰”的根本性办法
（（2）排版、排版、再排版----确保“精品工程“的捷径与办法
要求：质量管理的底线应先从解决防渗漏、防空鼓、防开裂做起。

二、房地产企业如何有效预防工程质量通病
设计阶段前控 招标采购前控
工程策划前控 技术交底前控
成本管理前控 合约管理前控
注意：事前控制，70%的工作在实施前落实！
分享：万科相对完善的质量管理理念
（1） 大多数房地产企业的工程质量管理，主要依靠在施工阶段的工程质量检验。没有强调
工程质量的系统化预防，没有形成项目开发全过程的工程质量控制保障体系。
（2） 工程质量预防的起点是规划设计管理部门，设计阶段应对企业工程质量通病，工程管
理薄弱环节等提前采取设计防控的有效措施；
分组讨论与交流：时间15分钟（老师做讨论总结）

三、房地产工程质量通病工程管控过程重点
质量是客户满意度中的保健因子，是企业的生命线，是企业生存与发展的基础。
分享1：万科相对完善的质量管理理念 分享 2：万科三年质量梦
分享3：万科2015 年过程质量评估方案 分享 4：房企需要什么样的工程管理者？
切记：难不是体系搭建，而是执行！执行！让我们行动起来吧！
行动第一步：统一思想---改变观念 行动第二步：抓前端---优化工程技术统一标准
行动第三步：控中间---实施过程质量评估 行动第四步：管后端---做好后项目评估管理
分享：工程施工过程管理技能有效的10大环节
1、施工组织设计审查
2、承包商进场知会与交底
3、施工质量样板引路
4、工程质量巡检制度
5、工序检查
6、要让问题可视化
7、监理管理
8、实测实量
9、例会制度
10、竣工验收备案
关键：要把公司的质量目标转化为工程管理的行动计划。
分享：万科三年质量梦—“两提一减，每天向前一小步”及八大考评步骤
案例：万科观感质量提升之路
1、案例展示--万科工程样板先行执行效果
2、案例展示--现场巡检之工程现场召开观摩会及工程巡检问题记录
3、案例展示--各分部工程质量过程控制要点；观感部位质量验收要点
分享：（1）万科集团实测实量标准版本.doc
（2）集团某项目周例会纪要.doc
（3）管理施工单位的“紧箍咒”---标准化工程合同
（4）成果固化：外墙保温施工工艺及验收标准
（5）创新：大数据驱动房屋工程质量改善及交付风险
分享：如何管理好房地产项目工程例会效率？
范本1、《万科某项目施工总包合同》范本 2、《万科建设工程施工监理合同》
案例1：桩基设计与施工现场价值表现； 2：总包单位安置区砂石料质量施工争议
分享1：价值创造---设计变更及现场签证的管控要点
2：价值创造---减少工程签证的四大经典总结
3：工程现场成本管理要做到4大价值模块
4：办理现场签证的八大原则
5：工程现场成本控制秘籍----“三个固化”及“五项月结制表单”
案例分享：我的追求---精工品质、不负匠心不负卿
小结：项目工程精细化管理的核心还是人的问题；职能部门要充分换位思考，高效协同。
理念：先有正确的人；才有正确的事
（1）内部管理靠流程；外部管理靠合同
（2）没有完美的个人，只有完美的团队；小成功靠个人，大成功靠团队。
后：本次课程回顾总结及我的三个建议
学而则思~课后作业：通过学习标杆企业项目工程实施规范化管理体系，请结合公司实际情
况及自身岗位对标谈谈你的好建议、好做法及改进措施。

【延伸阅读】
2018年房地产培训学习卡计划暨房地产培训解决方案（600门房地产专题课程，只为地产人服务！）
含：房地产运营管理、投资融资、设计管理、工程管理（装配式建筑）、招标采购、成本管理、设计管理（产品设计、景观设计）、营销策划、客户服务、税务筹划（营改增）、成本管理、财务管理（内审内控） 、物业管理、商业地产（购物中心、社区商业、城市综合体、写字楼、长租公寓、商铺）、旅游地产、养生养老地产、人力资源、中介经纪、精品住宿（酒店开发、民宿）、城镇化（特色小镇、田园综合体）、城市更新（旧城、旧村改造）、产业地产、建筑风水、精装修、BIM新技术、综合管廊、国内外考察交流！

下载：http://www.chinarec.com.cn/page/px-jihua.htm