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房地产项目招标采购五大关键阶段管控实战培训(2022年9月2日长沙)房地产培训网

【课程收益】
招标采购管理是以供应商资源为基础,招标策划为前置管理手段,以优化降本、提高产品适配性为中心,通过集团采购及项目招标采购达到项目由虚转实的管理。本课程以项目开发五个阶段为主线,为项目总揭示各阶段深层次的招采管控要点,并介绍其他优秀企业的最佳实践做法,在深入浅出的讲解中项目总在招采工作中的核心关注点和必备技能,最终达成项目经营业绩!
教学方式:案例分析、专题研发、实景演练;
结合房地产开发工程中,项目团队不同发展阶段的问题,通过案例分析、实景演练的方式进行分析原因,找出解决方案。

【适合对象】
1、房地产企业董事长、总经理、副总经理、总会计师、总工程师、总经济师,项目总等领导;
2、房地产企业设计、成本、工程、造价、合约预算、招标采购、财务等部门负责人;

【组织机构】房地产培训网 http://www.chinarec.com.cn 微信公众号:房培网
【时间地点】2022年9月2日 长沙(详见报到通知)
【培训费用】3800元/人(含培训费、资料费)食宿代订,费用自理
【联系电话】010-68011791,62202006 王老师,刘老师 
【官方客服】微信:1905774068

下载报名表 http://www.chinarec.com.cn/page/dcpxbmb.doc

【特约讲师】
文老师:某港资上市地产公司集团成本招采中心总经理

曾任:万达集团成本高管;万达学院高级讲师
专业特长:工商管理硕士MBA、地产成本及招采合约管理专家、国家一级注册造价工程师&一级注册建造师、高级工程师、MRICS 皇家特许测量师,逾15年建筑行业,造价咨询行业及地产行业经验。具备海外成本管理经验,凭借海外工程管理经验和造价咨询公司经验,合约管理培训可以结合国内外案例,适用于有国际工程的企业。
在万达近10年,经历其从几十亿到1000亿,四代万达广场的升级过程、成本和招采管理体系的建立,完善;对万达商业地产的成本管理、优化和招标采购具有深刻领悟;负责、参与过武汉、郑州、上海、福州、广州、沈阳、北京、青岛、成都万达广场的成本管理招标采购工作。尤其擅长目标成本编制,过程成本管控和工程结算管理,对目标成本编制,索赔争议处理和结算有独到见解;尤其擅长招标采购,对供应商库搭建、集中/战略采购及招标采购和合约管理有独到见解和实际解决方案;尤其擅长商业地产成本及招采合约管理,包括五星级酒店、购物中心,写字楼,商铺,公寓,住宅等各类业态;擅长商业地产运营成本管控。
参与《万达集团品牌库》;《万达集团成本管理制度》修编及管理;《万达集团建造标准》修订;万达出版《商业地产投资与建设》第九章成本管理署名作者。
经过多年的经验积累,总结出一套适用于中小型企业的成本管理及招采合约管理体系及独到的解决方案。
成本管理:结合国内外成本管理经验,在地产成本管理界首度提出并重新定义: (1)成本管理的矛盾不是“成本与品质”,而是“成本与利润率”:砍成本不要担心品质降低,需要关注利润率是否降低?而增加成本投入后品质提高了,但利润率是否提升了?
(2)成本管理的核心价值是提升“成本利润率”。通过降低成本投入来提升利润是被动做法,成本部从部门角度出发,完全可以主动进行利润提升;最大化成本部作用:“成本利润率敏感性分析”。
限额设计:现在房企“限额设计”的通病是第一不够全面,第二不够深入。首度提出“双限管控+二次限额”体系概念,通过双限额达到有效管控的目的,通过二次限额实现“效果类工程”成本限额管控真正落地。另外,对于限额设计所可以涉及的范围,远远不是结构钢筋混凝土含量这么简单,所有成本科目和所有分部分项工程均可以进行“限额管控”。
招标采购:首度提出“房企联合采购”概念,联合采购不是单个房企的集中采购或战略采购,而是多家房企组成采购联盟进行的采购,通过借鉴和引进世界500强巨头和跨国公司经验,这一做法已经势在必行。中国的铁矿石采购企业早先各自为战且分散采购,而铁矿石供应商却只有固定的几家公司,造成卖方市场,价格居高不下,而反观欧美及日韩等国家组织的采购联盟,通过“联合采购”达到“独家议价”的效果,有效降低成本采购额。

【培训内容】
一、房地产项目论证阶段:供应商市场和竞品摸底

1、项目进入实施阶段,优秀的供应商资源是项目成功的关键因素之一,兵马未动粮草先行,项目前期必须对供应商市场和竞品进行大量摸底调查,把优秀资源尽收。
场景:供应商市场数据信息掌握度不足;竞品项目所用供应商资源及具体情况不了解;没有制度保障的数据信息搜集整理和积累体系机制,加之人员更迭,入围单位数量有限,履约能力及价格不具备竞争力,无法获得足够数量的竞标单位;
解决方案:本地供应商及竞品调研摸底,考察,入库,提前储备尤其是效果类的工程供应商和材料供应商
案例:某标杆地产竞品项目供应商资源调研与应用

2、项目团队组件后,对招标流程和决策原则和程序不清晰,而招标定标工作是是非取舍,各部门人员明确各项权限和决策机制。项目总作为项目第一负责人,在招投标中如何决策与定位:招标程序尤其定标矛盾处理原则
场景:招标流程和决策原则和程序不清晰;决策混乱无序,领导权威过大,决策风险大,就定标单位选择各部门意见分歧,无法达成一致。
解决方案:通过培训,会议和宣贯,确立各部门在招标工作中的权责界面

二、房地产项目策划阶段:“计划+策划”确保落地
场景:项目工期被集团压缩到极限。招标计划编的挺溜,都是标准版本改的,根本没考虑实际情况延长和滞后,也没有应急预案。。。
痛点:实施起来真不是按计划,工程部天天喊,施工单位要索赔,不是工作面等单位就是工人等材料
解决方案:招标计划与招标策划;
1、招标策划关联要点分析(与建造标准相关、与设计相关、与工程相关、与财务相关、与招标相关)
2、招标策划的前置条件(合约规划、工程策划)
3、招标策划内容(招标组织、招标方式、签约方式、标段、界面划分、工期、支付、供应商资源匹配原则、定标原则、附件等)
4、总包招标策划与实施:前置前置再前置,不具备条件完成招标,如何周密策划、精细组织保障快速开工
案例:某项目完美《总包工程招标策划》及其6大核心关注点
案例:保节点争交付:使命必达,不具备招标条件情况下的招标

三、房地产项目设计阶段:助力经营:又快又好又稳
场景:市场下行,利润吃紧,采购成本居高不下,供应商进场后频繁索赔二次经营。。。
痛点:片面强调快,忽视了供应商的施工能力和报价,不考虑经营帐
解决方案:招采角度降本增效
1、质量品质/风险把握
2、合同管理

四、房地产项目营销阶段:助力营销
场景:集团要求全员营销,项目总找来了招采经理。。。
痛点:招采能为营销做点啥?
案例:洗耳恭听:招采经理给项目总上营销课

五、房地产项目实施阶段:供应商沟通与培育
场景:本着项目品质与成本并重,项目引入了一批优秀的施工单位
痛点:精装/景观/外立面等单位进场后与工程部矛盾重重,图纸、进度、质量,安全问题多多,优秀单位怎么不优秀了。。。
解决方案:供应商培育与危机沟通管理:项目总与招采关联的沟通机制
1、集团层面沟通
2、(区域)城市公司沟通
3、项目公司层面沟通
4、供应商培育(工作告知、共同成长)
5、善用履约评估:评估不是目的,是促进供应商成长的手段
案例:项目总必修课之:核心供应商资源选用育留之道
案例:工程管理僵局下,项目总借道招采:供应商培育与危机沟通管理

六:结课
项目总视角:
1、用好“2个谋划”:做招标计划还得做招标策划,确保工程计划可行落地
2、挖掘、培育及整合供应商资源核心价值,变成企业核心竞争力

【延伸阅读】
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含:房地产运营管理、投资融资(ppp)、设计管理、工程管理、招标采购、成本管理、景观设计、营销策划、客户服务、税务筹划(营改增)、财务管理 、物业管理、商业地产(购物中心、城市综合体、写字楼、社区商业、儿童商业、商铺)、旅游地产、养生养老地产、人力资源、中介经纪、精品住宿(民宿、酒店开发)、特色小镇(田园综合体)、城市更新(棚户区、旧城、城中村改造)、长租公寓、绿色节能、产业地产、建筑风水、法律风险、精装修、装配式建筑、BIM新技术、国内外考察交流!

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